Determinanten und Ausgestaltung einer Global Sourcing Strategy

Studienarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,7, Friedrich-Schiller-Universität Jena (Wirtschaftswissentschaftliche Fakultät, ABWL, insb. Internationales Management), Veranstaltung: Aktuelle Entwicklungen im funktionsbezogenen Internationalen Management, Sprache: Deutsch, Abstract: [...] Im Lichte von 'Lean Production' (s. Womack/Jones/ Roos 1990, 235-237) und der Rückbesinnung auf 'Core Competence' (s. Prahalad/Hamel 1990) ist ein starker Hang zur Verringerung der Fertigungstiefe (vgl. Brown 1992, 16; Edwaldz 1991, 51) zu beobachten, was mit einer Steigerung der Beschaffungstiefe einhergeht (vgl. Strache 1990, 44). Hierdurch erfährt die oft nur als 'Erfüllungsgehilfe' angesehene (vgl. Cammish/Keough 1991, S.22 und Arnold 1989a, 14) 'forgotten function' (Keough 1993, 43) Beschaffung strategische Bedeutung zur Steigerung des Unternehmenserfolges durch die Erschließung und Sicherung von Erfolgspotentialen (vgl. Leenders/ Blenkhorn 1989, 9), welche über die Realisierung von reinen Kosten- und Versorgungszielen hinausgehen (s. Monczka/Giunipero 1984, 7). Global Sourcing (GS) als globales strategischintegriertes Beschaffungskonzept folgt dem Trend der Globalisierung (vgl. Göltenboth 1998, 149), indem es diese auf den internationalen Märkten zu erringen versucht. Ziel vorliegender Arbeit soll es sein, Determinanten herauszuarbeiten, die die Ausgestaltung einer solchen GSStrategie bestimmen. Dazu wird im 2. Kap. das Konzept des GS vorgestellt, um den Rahmen für weitere Untersuchungen zu definieren. Ebenso wird zusammengefasst, welche Gründe und Zielsetzungen ein Unternehmen dazu bewegen GS zu betreiben. Das 3. Kap. erarbeitet ausgewählte Faktoren, welche zum einen über einen möglichen Einsatz einer GS-Strategie entscheiden und welche zum anderen die Ausprägungen verschiedener Strategieparameter determinieren. Zieht man den strategischen Managementprozess zur Strategieentwicklung heran, ist dazu eine Unternehmensanalyse und eine Umfeldanalyse erforderlich (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, 157). Die grundlegenden Strategien des GS unterscheiden sich durch Kosten- bzw. Technologieinduzierung. Erste Strategieempfehlungen werden im 4. Kap. konkretisiert. Es zeigt Möglichkeiten der Beschaffungsmarktbearbeitung und der Organisationsgestaltung bzgl. der herausgearbeiteten Determinanten auf und verweist auf weitere Gestaltungsaspekte. Das 5. Kap. stellt den Chancen Herausforderungen und Gefahren einer GS-Strategie entgegen und schlussfolgert auf deren universelle Einsetzbarkeit. In den Schlussbemerkungen des 6. Kapitels werden Limitationen der Arbeit und weitere das GS betreffende Ansatzpunkte aufgezeigt.